A vida o muerte: Las empresas familiares

“Un molinero dejó, como única herencia a sus tres hijos, su molino, su burro y su gato. El reparto fue bien simple: no se necesitó llamar ni al abogado ni al notario. Habrían consumido todo el pobre patrimonio.

El mayor recibió el molino, el segundo se quedó con el burro y al menor le tocó sólo el gato. Este se lamentaba de su mísera herencia:

-Mis hermanos -decía- podrán ganarse la vida convenientemente trabajando juntos; lo que es yo, después de comerme a mi gato y de hacerme un manguito con su piel, me moriré de hambre.

El gato, que escuchaba estas palabras, pero se hacía el desentendido, le dijo en tono serio y pausado:

-No debéis afligiros, mi señor, no tenéis más que proporcionarme una bolsa y un par de botas para andar por entre los matorrales, y veréis que vuestra herencia no es tan pobre como pensáis”

(El gato con botas. Cuento popular)

La empresa familiar

Es el modelo de organización económica más viejo y común. La mayoría de las empresas alrededor del mundo son consideradas empresas familiares.

La importancia de este tipo de empresas generalmente está subestimada, porque son muy intensivas en mano de obra. Aproximadamente dan trabajo a un 80% de la población activa a nivel mundial. Sin embargo muchas veces no cuentan con una profesionalización suficiente para ser viables a largo plazo.

Sólo el 15% de las Empresas Familiares sobreviven en la tercera generación.

Por fortuna, las causas de la mortalidad son muy identificables y ofrecen posibilidades reales de solución.

Según un estudio realizado por los profesores Adolf Vilanova y Alberto Gimeno, de ESADE, sobre una muestra representativa de Empresas Familiares, el 72% manifestaba haber tenido dificultad en la sustitución del líder familiar.

Si buscamos las causas de esta dificultad, según un estudio del profesor Gallo:

• En un 62% de los casos se deben a la falta de intereses comunes entre los familiares, o la falta de compromiso de los familiares con la empresa;
• En un 25% se deben a problemas de armonía familiar;
• En un 10% a causas relativas a la madurez de la empresa o del sector;
• Y sólo en un 3% de los casos se deben a problemas estrictamente financieros.

¿Qué entendemos por empresa familiar?

Es una empresa que cumple estos tres requisitos:

• La Propiedad de la empresa está concentrada en un grupo familiar
• La familia propietaria participa en la gestión y el gobierno de la empresa. En la mayoría de las empresas familiares no se distingue entre propiedad, gestión y gobierno. Son muy intuitivas y sólo cuando viven y maduran lo suficiente, aprenden a diferenciar estos conceptos. Al principio, «todos hacen un poco de todo»
• Vocación de continuidad por parte de la familia.

¿Qué hace especialmente compleja a la empresa familiar?

Es un sistema compuesto por dos instituciones, empresa y familia, con objetivos diferentes, (en ocasiones, incompatibles) que estando fuertemente interrelacionadas, deben mantener un equilibrio.

Hay muchos estudios que demuestran la evidencia de la relación entre una vida familiar satisfactoria y el rendimiento empresarial, y viceversa. Asimismo también influye directamente en la satisfacción del cliente.

El equilibrio necesario no se mantiene por sí solo. Hay que trabajar en él, planificar, tener un proyecto y comunicarlo.

El ejemplo más común es el de dos trabajadores, uno está picando piedra y está cansado y desmotivado de su duro trabajo, y el otro comprende que  está haciendo una catedral;  para él, su trabajo tiene mucho sentido y lo disfruta.

Diferencias de intereses en la empresa familiar.

1.- Familia. Los intereses prioritarios son la seguridad y la cohesión

2.- Empleados y directivos. Sus intereses suelen ser rentas salariales, prestigio y poder

3.- Propiedad.  Sus intereses son el patrimonio material, la rentabilidad, y la liquidez

Por ejemplo un padre o una madre trabajan para sus hijos y esto es natural. Además todos los hijos son iguales. Pero un hermano NO trabaja para otro hermano, y cada uno debe ganar según su trabajo.

Los valores de la  primera generación no son traspasables a la segunda generación.

Insisto: Este sistema no se auto regula, a menos que se planifique intencionalmente su desarrollo.

Un caso real

Les hablaré de un ejemplo que conozco personalmente, aunque no daré nombres. Se trata de un antiguo negocio. Lo había fundado el abuelo, y de sus cinco hijos, uno de ellos trabajó toda su vida laboral en la empresa familiar, hasta que se jubiló, y a su vez dejó la actividad de la empresa en manos de su hijo (nieto del fundador), que también había trabajado a su lado durante años.

Al poco tiempo, fallece el abuelo fundador, y se abre el testamento. ¡sorpresa mayúscula! El abuelo, garantizando la continuidad de la actividad empresarial,  le deja en herencia la empresa al nieto trabajador, en exclusiva, repartiendo el resto de sus bienes entre sus cinco hijos.

Esto ha provocado un montón de quebraderos de cabeza, abogados y protestas por parte de alguno de los hermanos. Entendían que su derecho a heredar suponía justamente el cierre y venta de la empresa, y su reparto a partes iguales. (Incluso ha provocado diversidad de opiniones entre amigos y conocidos en contra y a favor)

La parte más dolorosa de esta historia es que la abuela, con la que tomaban café todos los días y tenían una excelente relación, ha dejado de hablar con su propio nieto y toda esa rama familiar, pues ella tampoco comprende esa preferencia de su difunto marido por mantener viva la actividad de la empresa.

Y así podemos encontrar patrimonios que no se reparten durante generaciones, abogados intentando arreglar los asuntos de los tatarabuelos, etc.

Para la empresa familiar común, un reparto del patrimonio inmobiliario a partes iguales entre los hijos del fundador, tanto trabajadores como no trabajadores internos de dicha empresa familiar, supone el cese de la actividad y la pérdida de todos los puestos de trabajo.

En el cuento del gato con botas, el molinero, les diría a sus tres hijos:

Todos son iguales para mí, así que el molino se venderá y el dinero obtenido se  dividirá en tres, el burro y el gato se llevarán al matadero y se repartirá  la carne por trozos de igual peso.

Y todos los trabajadores ¡al paro! ¡no importa!

Los herederos tienen por ley derecho a merendarse el patrimonio, la parte muerta de la empresa, las paredes, techos y equipos tecnológicos vendibles, liquidables y repartibles.

Lo que ocurre es que en el 85% de los casos, este reparto de los bienes tangibles, no es compatible con el derecho de la empresa a mantener el movimiento de su parte intangible, su parte viva, sus valores, saber hacer (know how), su marca y sus puestos de trabajo.

¿Conoces empresas familiares en apuros? ¿Cómo lo solucionan?

¿Qué es para tí una empresa? ¿Es una especie de hucha a repartir entre tus herederos, trabajen o no dentro de la empresa?

¿Es algo vivo e intangible que quieres que viva más tiempo que tu parte biológica?

¿Cuál es tu legado? ¿Una hucha, o una marca?

El Protocolo familiar (fragmento del nuestro)

El Protocolo Familiar es un documento consensuado, que regula relaciones que van más allá de las consideraciones afectivas, para promover principios de convivencia con una gestión eficaz.

«La empresa ha creado puestos de trabajo para tres generaciones familiares, y también beneficia a la sociedad canaria con la generación de empleo, la formación de profesionales competentes en las áreas alternativas y complementarias al sector de la salud, y la promoción de alternativas para incidir en el bienestar integral de las personas.

La familia tiene la voluntad y la motivación para proseguir con la empresa y lograr su permanencia en el tiempo.

Para lograrlo, se compromete a mantener el control y la propiedad de la empresa, y a tomar las medidas necesarias, especialmente las relacionadas con la inserción, formación y promoción continua de los miembros de la familia que deseen trabajar o que ya trabajen dentro de la empresa, para conseguir un desempeño eficaz en los puestos directivos». (osea, que los directivos nos pasamos la vida aprendiendo)

Reglas de actuación para la continuidad

1.- Discriminar escrupulosamente los ámbitos de la familia y de la empresa, creando espacios diferentes para tratar los problemas de cada colectivo. (Los cumpleaños, comidas, y cenas de navidad no son para hablar de la empresa)

2.- Poner en marcha los órganos de gestión (Dirección y Gerencia) y de gobierno (Consejo de Administración y Junta de Accionistas) de la empresa, y utilizarlos de forma sistemática. Estos órganos se encargarán de estos tres puntos:

• La propiedad debe transmitirse de un modo que garantice la futura gobernabilidad empresarial.
• El objetivo fundamental del gobierno de una empresa es asegurar que cumple su función social y que seguirá haciéndolo a lo largo del tiempo.
• Tratar a la empresa como una comunidad viva de personas, y las personas ni son propiedad de nadie, ni pueden ser transmitidas.

3.- Estructurar los procesos de comunicación y decisión, evitando la sorpresa y el secretismo.

4.- Planificar la sucesión. La sucesión no es un acontecimiento natural. Es en proceso de años que exige atención e intencionalidad. Hacerlo cuando los directivos y propietarios se jubilan, y no esperar a abrir su testamento con las sorpresas.

5.- Tener en cuenta que la familia crece más rápido que la empresa. Es mejor adoptar la óptica de la familia empresaria y emprendedora y no sólo de la empresa familiar.

6.- Esta es por experiencia: Si estás un poco perdido, busca un buen asesor, o varios. Te garantizo que es una inversión inestimable.

Deseo expresar nuestra gratitud infinita a nuestros asesores más influyentes:

Cristian Sala, director y profesor del curso de gestión superior de la empresa familiar (2009), que nos ayudó a redactar la historia de nuestra marca, y nuestro  protocolo familiar, José Antonio de Echagüe, el profesor de la parte jurídica, que con su simpatía nos hacía comprensibles los conceptos más complejos, Santiago Enciso, que nos apoyó en la redacción de nuestro primer plan estratégico.

Selene Trotta, directora del curso para emprendedores (2010), y Raquel Elizechea, la arquitecta que nos hizo experimentar que el escaparatismo es mucho más que lo que hay detrás de un cristal, que incluye hasta el tono de la voz. La Factoría de Innovación y Eduardo Peñafiel por nuestro plan estratégico de 2015.

Mis amigos de ESADE, Jaime Cháves por enseñarnos a mejorar nuestras presentaciones, y nuestra estrategia docente, y Diana Sánchez, por nuestra fabulosa aplicación para móvil, y por acompañarnos en nuestro nuevo emprendimiento con la medicina integrativa. Carlos Martín y Concetta Rizza, el equipo de diseño que es capaz de expresar lo profundo desde la imagen.

Y a todos esos amigos, incluso clientes, que tienen la paciencia y la generosidad de escucharnos y compartir buenas ideas. ¡Gracias a todos!

De empresa familiar, a familia empresaria

Las familias que han desarrollado empresas familiares multigeneracionales muestran características como las siguientes:

• El compromiso mostrado por los miembros de la familia es más profundo que el de un simple compromiso financiero. Su determinación es la continuidad a largo plazo, como entidad socialmente responsable.
• Los miembros de la familia apoyan el espíritu emprendedor, particularmente entre las personas de la siguiente generación. Los padres imaginan, para sus hijos, oportunidades de participación relacionadas con la empresa familiar.

El espíritu emprendedor es algo que se transmite entre generaciones, dando lugar a la diferencia entre un emprendedor y alguien que es meramente un administrador. El emprendedor identifica oportunidades y activa los recursos para llevarlas a buen término, hace mejoras y cambios.

Me encanta esta definición, algo irónica:

Un emprendedor es alguien que se fija más en las oportunidades que tiene, que en los recursos de los que dispone

Las familias empresarias están abiertas a la innovación y respetan las diferentes líneas de negocio, como parcialmente independientes.

Cada proyecto diferente debe tener su propia contabilidad, su propia gestión y sus propios directivos, aunque las diferentes empresas del grupo familiar acuerden colaboraciones entre sí, como ser proveedores unos de otros, transferirse clientes, comercializar juntos, ceder una parte de la actividad, o compartir la misma marca.

En nuestro antiguo cuento del gato con botas, la empresa familiar se pudo convertir en un grupo de empresas.

1.- La primera empresa (con el molino) se dedicaba a la producción de la harina. Luego se hizo un grupo de panaderías y pastelerías…

2.- La segunda empresa (simbolizada por el burro) era una empresa distribuidora.

3.- Y la tercera empresa (representada por el gato) era una empresa de relación con el cliente y grupos de interés, que acabó detectando y solucionando los problemas más importantes de los clientes, y estableciendo los contactos más influyentes.

Podemos concluir que el señor molinero de la primera generación, no era sólo un padre, o un especulador, sino un empresario que con el reparto de su herencia, tangible e intangible (saber cómo hacer, inteligencia y capacidad emprendedora felina), aseguró la continuidad de su legado a largo plazo

Bibliografía consultada:

• Curso de gestión superior de la empresa familiar
• Curso de emprendedores en el comercio
• Protocolo familiar de la marca Begoña Ferrero
• Ideas básicas para dirigir la empresa familiar. Miguel Ángel Gallo